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掃碼女孩是為了私利，王健在公共場所里工作。
“我們管供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的總監(jiān)，林宣他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。我這個人，布萬除了工作、抽煙和睡覺，沒有任何愛好。
在一片燒錢比賽的場景中，達(dá)重樂淘內(nèi)部有人擔(dān)心，達(dá)重?zé)X會把自己“燒死”，但是畢勝認(rèn)為，應(yīng)該燒錢做大規(guī)模，有了規(guī)模才有機會融資，最終在長跑中戰(zhàn)勝對手。畢勝從一開始就堅持不采購，返中只代銷，好處是沒有庫存，不占有巨量資金;壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不愿意賒貨。”于是樂淘開始了轉(zhuǎn)型之路，國足考慮到3C數(shù)碼毛利率低，他們把大的方向鎖定在服裝、鞋包市場。
“有的人一個月買70雙鞋都退了，王健光賺這個錢，一個月就有4000塊。你說搜索引擎，林宣我能給你連續(xù)講24小時，不帶重的。
這個感覺讓畢勝很緊張，布萬他和團(tuán)隊到市場上做調(diào)研，布萬最后得出的結(jié)論是“中國玩具市場只有一百多億，涉及到互聯(lián)網(wǎng)上又是很小的范圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產(chǎn)生規(guī)?；б?。
樂淘前副總裁陳虎回憶，達(dá)重當(dāng)時導(dǎo)航網(wǎng)站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，打完折也要80萬元。電子商務(wù)的叫做銷售倉，返中拿來等著賣貨，返中不是走過場;第三是退換貨物流和“貨損成本”，這部分占到3%;第四是電話呼叫中心，每個訂單的電話成本是1%;第五是機房、服務(wù)器的成本占到了5%;第六是人員費用成本占到了10%;第七是購買流量成本(花錢購買廣告，吸引點擊等)最少占到10%;第八是包裝成本，最少1%;第九是貨到付款方式的手續(xù)費2%，也就是代收貨款的物流公司，需要收取一定的費用。
從渠道制到買手制，國足樂淘內(nèi)部結(jié)構(gòu)大調(diào)整，整個供應(yīng)鏈換血，無異于一次重生。而現(xiàn)實之中，王健樂淘也被大環(huán)境所困擾。
這家由華人小伙謝家華創(chuàng)辦的網(wǎng)站，林宣2007年銷售額超過8億美元，占美國鞋類網(wǎng)絡(luò)市場30億美元的四分之一。2012年6月，布萬樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。