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然而這種教育方式的真實面貌，印度因債印度因債卻是一家人在兒子面前和背后過著兩種截然不同的生活，印度因債反差和意外不斷，引發(fā)笑料百出，影片目前累計票房突破27億。
“我們管供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的總監(jiān)，捷特機全他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。我這個人，航空除了工作、抽煙和睡覺，沒有任何愛好。
在一片燒錢比賽的場景中，面停樂淘內(nèi)部有人擔(dān)心，面停燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認(rèn)為，應(yīng)該燒錢做大規(guī)模，有了規(guī)模才有機會融資，最終在長跑中戰(zhàn)勝對手。畢勝從一開始就堅持不采購，印度因債只代銷，好處是沒有庫存，不占有巨量資金;壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不愿意賒貨。”于是樂淘開始了轉(zhuǎn)型之路，捷特機全考慮到3C數(shù)碼毛利率低，他們把大的方向鎖定在服裝、鞋包市場。
“有的人一個月買70雙鞋都退了，航空光賺這個錢，一個月就有4000塊。你說搜索引擎，面停我能給你連續(xù)講24小時，不帶重的。
這個感覺讓畢勝很緊張，印度因債他和團(tuán)隊到市場上做調(diào)研，印度因債最后得出的結(jié)論是“中國玩具市場只有一百多億，涉及到互聯(lián)網(wǎng)上又是很小的范圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產(chǎn)生規(guī)?；б?。
樂淘前副總裁陳虎回憶，捷特機全當(dāng)時導(dǎo)航網(wǎng)站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，打完折也要80萬元。電子商務(wù)的叫做銷售倉，航空拿來等著賣貨，航空不是走過場;第三是退換貨物流和“貨損成本”，這部分占到3%;第四是電話呼叫中心，每個訂單的電話成本是1%;第五是機房、服務(wù)器的成本占到了5%;第六是人員費用成本占到了10%;第七是購買流量成本(花錢購買廣告，吸引點擊等)最少占到10%;第八是包裝成本，最少1%;第九是貨到付款方式的手續(xù)費2%，也就是代收貨款的物流公司，需要收取一定的費用。
從渠道制到買手制，面停樂淘內(nèi)部結(jié)構(gòu)大調(diào)整，整個供應(yīng)鏈換血，無異于一次重生。而現(xiàn)實之中，印度因債樂淘也被大環(huán)境所困擾。
這家由華人小伙謝家華創(chuàng)辦的網(wǎng)站，捷特機全2007年銷售額超過8億美元，占美國鞋類網(wǎng)絡(luò)市場30億美元的四分之一。2012年6月，航空樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。