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用一句簡單的俗語來說，足協(xié)造兩淄博就是沒有金剛鉆，別攬瓷器活。
資管公司短炒一把，杯謝浮盈一億順利出局說完了這家“功敗垂成”的公司，再說一家“皆大歡喜”的公司。維軍望嵩僅僅一個多月時間就買成了公司二股東。
公司的業(yè)績并不算好，球譚2013年虧損，2014年盈利200多萬。隨后5周，破門公司累計成交金額達到2.78億，股價從最初的7元漲到27元。雖然這家資管公司出局了，泰達但是游戲還沒有結(jié)束，因為IPO的故事還沒有講完，投資者還在接力，等待和公司一起登上A股的那一天。
晉級A股市場上的莊家建倉時一般要打壓股價。然后公司開始停牌，足協(xié)造兩淄博籌劃重大事項了。
一系列失誤，杯謝導(dǎo)致控股股東導(dǎo)演的這場戲倉促收場，資管計劃被深埋，控股股東自身也面臨巨額賠付。
對大多數(shù)公司來說，維軍望嵩少量買盤就可以帶飛股價，少量賣盤就可以砸個大坑。這主要是因為眾多90后初創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展之初，球譚就被帶上了商業(yè)炒作的舞臺，球譚甚至大部分公司還未形成清晰的商業(yè)模式，其用戶也是在創(chuàng)始人的知名度影響下發(fā)展的，可以說可能并沒有找到市場的硬性需求，依賴開源節(jié)流可能支撐不到公司盈利的時候。
又或者通過炒作個性標簽獲得的成就過于耀眼，破門使他們難以放棄這一更簡單的成功道路，破門以至于妄圖通過個人影響力帶動整個公司的運營，這是更致命的錯誤。從創(chuàng)始人的角度來講，泰達90后的標簽曾經(jīng)將他們推上高峰，泰達可現(xiàn)在看來，可能也正是因為這個標簽自帶的商業(yè)價值，才使得他們一味地沉迷于販賣標簽得來的成就，而忽略了一個公司立足的根本是尊重商業(yè)法則，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備一個領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的基本素質(zhì)。
比如，晉級張狂折射出90后的無畏精神，晉級但張狂和吹牛還是有本質(zhì)區(qū)別的，前者需要自身實力作為支撐，而后者無論是建立在外力推崇還是盲目樂觀上，都違背一個初創(chuàng)者的基本姿態(tài)。平常一家公司大量裁員，足協(xié)造兩淄博費盡心思以“末位淘汰”粉飾太平，他們普遍認同“欺人”總比“自欺”好得多。